Vòng đời doanh nghiệp: Tránh suy thoái và bài học của Apple

 Suy thoái: Kẻ hủy diệt doanh nghiệpvòng đời doanh nghiệp tránh suy thoái và bài học apple

  • Tại sao một số doanh nghiệp đang phát triển thành công lại nhanh chóng bị lụi tàn và đi tới phá sản?
  • Làm thế nào để thoát khỏi thời kỳ suy thoái trong vòng đời của doanh nghiệp?
  • Làm thế nào để tránh suy thoái và tái tăng trưởng trong vòng đời doanh nghiệp?

Hiện đã có nhiều bài viết và thảo luận về các khái niệm về chu kỳ vòng đời của một doanh nghiệp. Có nhiều mô hình khác nhau và các giai đoạn khác nhau như trong bài viết về Chu kỳ vòng đời Doanh nghiệp trước của tôi có 4 chu kỳ chính.

Tuy nhiên, nói chung, khái niệm cho rằng mỗi doanh nghiệp đều tiến triển qua các giai đoạn khác nhau từ khi thành lập đến giải thể. Sự tiến triển này bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tác động bên ngoài như đặc tính thị trường của sản phẩm dịch vụ, nền kinh tế, cạnh tranh, động thái của chính phủ, thời tiết và còn rất nhiều những yếu tố tiềm tàng khác. Sự phát triển cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố nội bộ như khả năng quản lý, sức mạnh và tầm nhìn của lãnh đạo, văn hóa công ty, chất lượng, đổi mới, kỷ luật tài chính và nhiều yếu tố khác.

Hôm qua là ngày iPhone 7 ra đời đánh dấu một bước tiến mới của Apple trên thị trường. Mặc dù không có cải tiến nào về ngoại hình, nhưng có rất nhiều cải tiến về cấu hình và tính năng. Tôi muốn lấy ví dụ về Apple để thấy rõ về suy thoái và Apple tránh khỏi suy thoái như thế nào.

apple suy thoái và phát triển

Năm 2012 iPhone 5 ra đời với màn hình to hơn iPhone 4 và tạo một bước nhảy vọt về doanh số với cái dốc thẳng đứng đi lên của doanh thu. Nhưng ngay năm tiếp theo, iPhone 5s ra đời với cùng kiểu dáng, chỉ tăng một chút về cấu hình không khác gì kẻ tiền nhiệm iPhone 5. Chẳng ai muốn nâng cấp từ iPhone 5 lên 5s.

Trong khi đó, nhu cầu sử dụng điện thoại màn hình lớn đang cao và càng ngày càng nhiều người sử dụng điện thoại Android, Microsoft do kích thước màn hình. Trước đó, Steve Jobs cho rằng không bao giờ Apple sẽ làm màn hình lớn 4inch vì nó quá lớn so với bàn tay. Nếu tiếp tục giữ quan điểm như vậy, Apple sẽ đi vào suy thoái trầm trọng.

Để thoát khỏi đà lao dốc của suy thoái, Apple đã nhanh chóng thay đổi với iPhone 6 và kể từ đó doanh số đạt một con số khổng lồ hơn bao giờ hết. Nhưng sự thoái trào không bao giờ từ bỏ bất kỳ doanh nghiệp nào. Khi iPhone 6s ra đời thì doanh thu của Apple lại tiếp tục giảm. Và mọi người đang kỳ vọng Apple ra iPhone 7 với nhiều tính năng hơn và sáng tạo hơn. Thực tế điều đó rất khó và ai cũng nghĩ rằng Apple đã cạn ý tưởng. Liệu iPhone của Apple có tiếp tục vượt qua suy thoái và tái tăng trưởng không? Bạn thử dự đoán nó sẽ là như thế nào?

Bạn thấy đó, nếu không có những động thái tích cực trong quản lý, định hướng và lập kế hoạch, doanh nghiệp dễ dàng có thể bị suy thoái và biến mất khỏi thị trường, cho dù đó có thể là những công ty đa quốc gia nổi tiếng, bền vững như Nokia, Kodak, ngân hàng Lehman Brothers…

Mục đích của bài viết này để nhấn mạnh tầm quan trọng của vòng đời doanh nghiệp và cung cấp thêm sự hiểu biết về các đặc điểm cơ bản của các giai đoạn trong chu kỳ, các yếu tố có ảnh hưởng đến tuổi thọ và sự sống còn, và quan trọng nhất, làm thế nào một số tổ chức có thể tồn tại trong giai đoạn trưởng thành trong thời gian dài hoặc tiếp tục tái tăng trưởng hoặc đi vào giai đoạn tăng trưởng mới, và tránh suy thoái.

Các vấn đề cần thảo luận bao gồm:

  • Ba giai đoạn chu kỳ vòng đời doanh nghiệp
  • Doanh nghiệp trưởng thành trong thị trường cần những thay đổi nhỏ
  • Doanh nghiệp trưởng thành trong thị trường cần thay đổi
  • Đặc điểm của những doanh nghiệp thay đổi và tồn tại thành công
  • So sánh giữa Tăng trưởng->Tái tăng trưởng với Trưởng thành->Suy thoái

tăng trưởng tái tăng trưởng hay suy thoái

Ba giai đoạn cơ bản của vòng đời doanh nghiệp

Nhìn chung, một vòng đời doanh nghiệp (hoặc một sản phẩm như ví dụ của iPhone ở trên trong công ty Apple có vài dòng sản phẩm khác nhau) đều bao gồm giai đoạn tăng trưởng, trưởng thànhsuy thoái.

Giai đoạn tăng trưởng khởi đầu vẫn giữ nguyên với ý tưởng kinh doanh, thành lập doanh nghiệp, kế hoạch kinh doanh và phát triển và các phương thức/quy trình hoạt động, cơ sở thu hút nguồn vốn ban đầu và các hoạt động khác.

Doanh nghiệp bắt đầu vận hành, thiết lập và mở rộng cơ sở khách hàng, thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra dòng tiền. Khi doanh nghiệp tiếp tục định hướng trong giai đoạn tăng trưởng, các phương thức hoạt động sẽ được tinh chỉnh, mở rộng thêm cơ sở khách hàng, khai thác thêm các thị trường mới, nhu cầu vốn lưu động tăng và thiết lập các hệ thống nhằm đảm bảo khách hàng hài lòng và cải tiến hiệu quả hoạt động.

Thời điểm này đôi khi tạo ra rất nhiều hứng khởi, nhưng cũng đầy rắc rối dây dưa với doanh nghiệp và cũng tạo ra nhiều cơ hội đầy thách thức.

Tại một thời điểm nào đó, doanh nghiệp sẽ bão hòa thị trường tiềm năng với sản phẩm hiện có, ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường hoặc nhu cầu về sản phẩm dịch vụ có thể bị suy giảm. Đó là lúc doanh nghiệp bắt đầu bước sang thời kỳ trưởng thành.

Trong giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp không còn có thể đạt được mức độ tăng trưởng trước đây, giá ngày càng trở nên cạnh tranh hơn, các đối thủ cạnh tranh gây áp lực ảnh hưởng tới lợi nhuận biên, các cơ hội kinh doanh đều bị khai thác hết và những cơ hội mới cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại ngày càng bó hẹp. Như trong bài viết trước tôi đã nói rõ, các doanh nghiệp (hay dòng sản phẩm) có thể duy trì giai đoạn trưởng thành trong một quãng thời gian nào đó, thì sẽ bước sang giai đoạn suy thoái, nếu không tự cải tiến mình để bước trở lại giai đoạn tái tăng trưởng. Doanh nghiệp trưởng thành cần có những quyết sách chiến lược tối quan trọng để nắm bắt các cơ hội tái tăng trưởng nếu có hoặc tối đa hóa giá trị khi còn đang duy trì giai đoạn trưởng thành, nếu không sẽ rơi vào thời ký suy thoái.

2 khách hàng gần đây tham gia huấn luyện của tôi là Công ty bánh Vinh TẩmCông ty TNHH Sản xuất và Thương mại Kim Linh đã rất thành công vượt qua giai đoạn tăng trưởng và bước vào chu kỳ tái tăng trưởng mới. Tôi sẽ chia sẻ kinh nghiệm của họ trong bài viết sau.

Nếu lợi nhuận biên hoặc doanh số bán hàng bắt đầu và liên tục suy giảm, doanh nghiệp sẽ bước vào giai đoạn suy thoái. Doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh để giành được từng mẩu bánh nhỏ, nếu không sẽ mất dần thị phần trong một thị trường ổn định. Doanh nghiệp không có khả năng tự cải tiến mình, không xác định thị trường mới, thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ mới mà chỉ hoàn toàn dựa vào những thứ đã có. Cắt giảm chi phí và cải cách lại bộ máy quản lý cũng không thể vượt qua được sự suy giảm của lợi nhuận biên; dòng tiền suy giảm và liên tục âm. Giá trị của doanh nghiệp bắt đầu giảm xuống, và chỉ còn tùy thuộc vào hành động, doanh nghiệp có thể thanh lý hoặc giải thể và kết thúc chu kỳ vòng đời của mình.

Khi doanh nghiệp nằm trong giai đoạn trưởng thành có thể tự nhận thức hoặc vô thức bỏ qua giai đoạn tái tăng trưởng. Khi doanh nghiệp đi theo hướng này, điều quan trọng là phải hiểu được điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và giá trị của doanh nghiệp như thế nào và cần phải có những thay đổi nào để tối đa hóa cả hai yếu tố này. Như chúng ta đã thấy ở trên, chỉ đơn giản bước từ giai đoạn tăng trưởng sang trưởng thành mà không giải quyết những thay đổi cần thiết thì doanh nghiệp sẽ nhanh chóng bị suy thoái, rút ngắn thời gian tồn tại và phá hủy giá trị của doanh nghiệp.

Khi một doanh nghiệp giải quyết các thay đổi cần thiết và tiếp tục hoạt động thành công trong giai đoạn trưởng thành, thì cần phải thực hiện đánh giá lại xem doanh nghiệp sẽ tiếp tục hoạt động bao lâu nữa và tại thời điểm nào (nếu có thể) thì sẽ bán hoặc thanh lý. Người chủ doanh nghiệp sẽ trở thành cổ đông của chính công ty mình tạo ra. Quyết định gì và khi nào hành động sẽ có tác động rất quan trọng tới giá trị doanh nghiệp trong giai đoạn suy thoái và cần phải được quản lý một cách thật chủ động.

Các doanh nghiệp có thể trải qua những giai đoạn này theo tháng, năm, thập kỷ thậm chí còn dài hơn thế. Các doanh nghiệp trưởng thành hoặc bắt đầu suy thoái có thể tự cải tiến để bước vào giai đoạn tái tăng trưởng. Một số doanh nghiệp trưởng thành có thể phát triển mạnh mẽ và duy trì trong các thời kỳ rất dài.

Vậy tại sao một số doanh nghiệp có thể duy trì giai đoạn trưởng thành trong một thời kỳ rất dài hoặc bước vào các giai đoạn tăng trưởng mới/tái tăng trưởng và tiếp tục tồn tại?

Những doanh nghiệp trưởng thành trong thị trường đòi hỏi ít thay đổi

Các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường đòi hỏi phải có ít thay đổi, nếu được quản lý đúng cách, có thể tồn tại trong một thời gian dài như một công ty trưởng thành. Đặc điểm và ví dụ về các thị trường không yêu cầu thay đổi đáng kể bao gồm:

  • Giá trị thương hiệu cao, độ nhạy về giá thấp, thay đổi công nghệ ít
    • Các sản phẩm gia dụng: Xà phòng giặt, giấy vệ sinh…
  • Các nhà sản xuất chi phí thấp, độ nhạy về giá cao
    • Các sản phẩm như: thực phẩm, xăng dầu…

Trọng tâm của các doanh nghiệp này vẫn sẽ là duy trì hình ảnh thương hiệu và dự toán kinh phí cạnh tranh. Khi đó, các doanh nghiệp này nằm trong một “chế độ bảo trì”, tức là bảo vệ những gì bạn có và tìm kiếm những cơ hội hạn chế có thể có để cải thiện.

Thông thường, doanh nghiệp giữ nguyên cấu trúc, hoạt động thực tiễn, nhân sự và các chi phí liên quan khi bước từ giai đoạn tăng trưởng vào giai đoạn trưởng thành. Trên thực tế, cần phải có những điều chỉnh nhất định sao cho phù hợp với từng giai đoạn, nếu không sẽ dẫn tới suy thoái phanh không kịp.

Thậm chí có rất nhiều công ty trưởng thành có cơ cấu quản lý rất tốt vẫn rơi vào suy thoái vì:

  • Công nghệ mới ra đời cải thiện rất nhiều hiệu suất và chi phí của sản phẩm hiện tại.
  • Sản phẩm hay dịch vụ hiện tại bị lỗi thời (như ví dụ về iPhone 5s năm 2013)
  • Một đối thủ cạnh tranh ra đời và phát triển các dòng sản phẩm có chi phí thấp hơn
  • Các thương hiệu đối thủ cạnh tranh mạnh dần lên
  • Các chính sách mới của chính phủ và các yếu tố khách quan bên ngoài.

Các doanh nghiệp trưởng thành trong thị trường đòi hỏi thay đổi

Nếu các doanh nghiệp đang hoạt động trong những thị trường đòi hỏi thay đổi, họ có thể sẽ không tồn tại lâu dài trong giai đoạn trưởng thành. Các doanh nghiệp này một khi đã bước đến giai đoạn trưởng thành cần phải có khả năng thay đổi và tái phát triển. Bao gồm cả tái phát triển toàn bộ doanh nghiệp hoặc những phân đoạn hay sản phẩm đang kinh doanh.

Đặc điểm và ví dụ về thị trường đòi hỏi thay đổi đáng kể bao gồm:

  • Những thị trường cần sáng tạo hoặc mới phát triển, thiết kế và thời trang hoặc nhận diện thương hiệu, độ nhạy về giá trung bình:
    • Đồ điện tử (điện thoại di động, games, máy ảnh, máy vi tính…)
    • Quần áo và các phụ kiện thời trang
    • Nhà hàng/resorts
  • Công nghệ cao
    • Các phân đoạn trong sản xuất ô tô, xe máy, máy bay…
    • Sản xuất phần cứng và phần mềm các thiết bị công nghệ
    • Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp năng lượng thay thế
    • Dược phẩm và các thiết bị y tế

Trọng tâm của các doanh nghiệp này sẽ là đổi mới và phát triển công nghệ, cải tiến xây dựng thương hiệu, cải tiến hiệu quả sản phẩm dịch vụ và giảm chi phí sản xuất thấp hơn. Để ngăn chặn suy thoái, các tổ chức hoạt động trong thị trường đòi hỏi thay đổi cần phải có cấu trúc, quy trình và hệ thống khác nhau, và ngay cả những số liệu, văn hóa và lãnh đạo cũng phải đa dạng hơn.

Đặc điểm của các doanh nghiệp thay đổi và tồn tại

Để tôi chỉ cho bạn thấy một số thuộc tính thường có ở các doanh nghiệp thành công trong một thị trường thay đổi. Bạn hãy xem bảng dưới đây ghi so sánh chi tiết một số thuộc tính hỗ trợ khả năng của một doanh nghiệp thay đổi và tái phát triển trong một thị trường thay đổi và những thuộc tính là không hỗ trợ thay đổi.

Tăng trưởng – Tái tăng trưởng

Trưởng thành – Suy thoái

  • Hợp nhất doanh nghiệp / lãnh đạo có năng lực (ban lãnh đạo tuân thủ các giá trị và chứng minh năng lực)
  • Thiếu hợp nhất doanh nghiệp / lãnh đạo yếu kém
  • Ban quản lý luôn báo cáo đầy đủ những yếu tố tác động bên ngoài như các động thái của chính phủ, tình hình thị trường và các rủi ro đã được xử lý và giải quyết.
  • Không kiểm soát được các yếu tố tác động bên ngoài
  • Sử dụng các nguồn lực hiệu quả, giảm thiểu chi phí, và quản lý tài chính thận trọng.
  • Không chú trọng và đo lường cắt giảm chi phí và phế liệu, không giải quyết triệt để thất thoát và không tối đa hóa dòng tiền.
  • Mọi quyết định đều định hướng theo giá trị cốt lõi và khuyến khích ra quyết định ở mọi cấp độ.
  • Mọi quyết định đều định hướng theo rất nhiều quy tắc, trách nhiệm, thông qua do ban quản lý thiết lập.
  • Các hệ thống đo lường được doanh nghiệp đề xuất và thông qua đều đo lường hiệu suất của các quy trình, định hướng ra quyết định và luôn hướng tới cải tiến
  • Sử dụng các thông tin chủ quan, thiếu đánh giá, không hệ thống để đánh giá hiệu suất quy trình và ra quyết định.
  • Học từ sai lầm và tập trung vào quy trình sửa lỗi
  • Trừng phạt cho những sai lầm và tập trung vào đổ lỗi cá nhân
  • Nhân viên luôn được khen thưởng, công nhận và thăng chức dựa trên hệ thống đo lường và giá trị cốt lõi
  • Nhân viên được khen thưởng, công nhận và thăng chức dựa trên những tiêu chí chủ quan, mối quan hệ, kết quả không liên quan đến giá trị cốt lõi và các hệ thống đo lường
  • Nỗ lực gia tăng nguồn lực, xây dựng năng lực và đáp ứng nhu cầu dịch vụ khách hàng cũng như mở rộng thị trường
  • Tập trung vào duy trì doanh số, kiểm soát và giảm chi phí, giữ nguyên cơ cấu quy trình
  • Làm việc nhóm, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Các cá nhân được công nhận, tôn trọng và sử dụng hiệu quả trong đội nhóm nhằm phát huy thế mạnh và năng lực của họ. Không liên quan tới chức vụ và vị trí
  • Các cá nhân bảo vệ chỗ ngồi của mình, coi những người khác là đối thủ cạnh tranh, mối nguy, đâm sau lưng. Cấu trúc hình thức chiếm ưu thế
  • Đánh giá cao chấp nhận rủi ro và sáng tạo
  • Đánh giá cao sự tuân thủ và làm việc ít lỗi

 

Khả năng thay đổi của doanh nghiệp, tái cải tổ bản thân và tái tăng trưởng phụ thuộc rất nhiều và tài năng lãnh đạo, khả năng áp dụng những giá trị tiên tiến, các chiến lược, khả năng hợp nhất và nâng cao năng lực của tổ chức. Học hỏi, sáng tạo và chấp nhận rủi ro cần phải được đánh giá cao, khuyến khích và khen thưởng.

Tóm lại

Khi doanh nghiệp chuyển mình sang giai đoạn trưởng thành chính là một dấu mốc cực kỳ quan trọng. Liệu doanh nghiệp có thể tái tăng trưởng và thay đổi năng lực cạnh tranh như dưới đây không?

  • Phát triển tốt hơn hoặc cung cấp sản phẩm dịch vụ chi phí thấp hơn nhằm tăng thị phần
  • Thúc đẩy thương hiệu sản phẩm nhằm mở rộng thị phần
  • Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhằm mở rộng thị phần
  • Tăng trưởng nhờ đa dạng hóa sản phẩm nhằm mở rộng thị phần

Thay đổi năng lực cạnh tranh phải được tiến hành ngay trọng nội bộ dựa trên những nguồn lực hiện có hoặc mới có hoặc thông qua việc mua bán sát nhập doanh nghiệp hoặc công nghệ. Khả năng cạnh tranh và tái tăng trưởng của doanh nghiệp phụ thuộc vào mong muốn và năng lực thay đổi theo một hay nhiều chiều hướng nói ở trên. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn đánh giá cao và tận dụng kinh nghiệm cũng như chuyên môn nguồn nhân lực của mình và luôn thúc đẩy, khuyến khích, công nhận và khen thưởng cho sự sáng tạo, góp ý từ mọi cấp độ trong doanh nghiệp.

– Lý Hà Thu
Chuyên gia Huấn luyện Doanh nghiệp
ActionCOACH Việt Nam, tại Hà Nội

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *