Khi nhắc đến Rolex, hầu hết mọi người đều nghĩ ngay đến sự sang trọng, địa vị và độ chính xác. Nhưng theo nhà sử học kinh doanh Pierre-Yves Donzé, câu chuyện thực sự về Rolex phức tạp hơn nhiều – và mang tính hướng dẫn sâu sắc hơn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình.

Trong cuộc trò chuyện với Donzé, chúng tôi đã khám phá cách Rolex phát triển từ một công ty đồng hồ nhỏ thành một trong những thương hiệu được công nhận nhất thế giới. Trên hành trình đó, chúng tôi đã khám phá những bài học về lãnh đạo, kế nhiệm, khả năng phục hồi, chiến lược và tư duy dài hạn, những điều có giá trị vượt xa ngành công nghiệp đồng hồ.

Dưới đây là những ý tưởng lớn nhất từ cuộc trò chuyện của chúng tôi, cộng hưởng sâu sắc với triết lý của VIETGEN Global:

1. Rolex được xây dựng bởi một người bán hàng, không phải một kỹ sư.

Một trong những hiểu biết đáng ngạc nhiên nhất từ Donzé là người sáng lập Rolex, Hans Wilsdorf, không phải là một thợ đồng hồ hay kỹ sư. Ông là một người bán hàng. Sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng lớn.

Trong thời điểm hầu hết các công ty đồng hồ Thụy Sĩ bị ám ảnh bởi sản xuất và sự hoàn hảo kỹ thuật, Wilsdorf lại tập trung vào khách hàng. Ông chú ý đến cách mọi người thực sự sử dụng đồng hồ và những vấn đề họ gặp phải.

Hướng thị trường này đã thúc đẩy Rolex theo đuổi những đổi mới mà người tiêu dùng đánh giá cao nhất:

• Vỏ chống nước và chống bụi
• Cơ chế tự lên dây cót
• Đồng hồ đeo tay bền bỉ phù hợp cho cuộc sống hàng ngày

Wilsdorf không tự mình phát minh tất cả các công nghệ này, nhưng ông đã chiến lược mua lại bằng sáng chế, hợp tác với các nhà cung cấp và tích cực bảo vệ tài sản trí tuệ của Rolex.

Đối với các doanh nghiệp gia đình, đây là lời nhắc nhở mạnh mẽ rằng đổi mới thường bắt đầu từ việc thấu hiểu khách hàng – chứ không chỉ đơn thuần là cải tiến sản phẩm. VIETGEN Global nhận định, sự thấu hiểu là một trong ba giá trị cốt lõi của hệ sinh thái VIETGEN.

2. “Oyster” không phải là một thành công được đảm bảo.

Ngày nay, Rolex Oyster là một huyền thoại. Nhưng Donzé nhấn mạnh rằng Wilsdorf không hề chắc chắn về thành công của nó. Trên thực tế, trong những năm giữa hai cuộc chiến tranh thế giới, Rolex đã ra mắt nhiều sản phẩm cùng lúc, với hy vọng một trong số đó sẽ gây được tiếng vang với người tiêu dùng. Oyster chỉ đơn giản là đã trở thành bước đột phá.

Lịch sử thường viết lại những câu chuyện khởi nghiệp thành những câu chuyện gọn gàng về thiên tài và sự tất yếu. Nhưng thực tế thường phức tạp hơn. Wilsdorf đã thử nghiệm rộng rãi, chấp nhận rủi ro và thích nghi khi ông học hỏi.

Bài học này rất quan trọng đối với các doanh nghiệp gia đình. Các công ty trường tồn hiếm khi thành công vì mọi ván cược đều thắng. Họ thành công vì họ sẵn sàng kiểm tra ý tưởng, sống sót qua những thất bại và không ngừng tiếp nối để trường tồn thông qua sự tiến hóa liên tục.

3. Rolex ban đầu không phải là một thương hiệu xa xỉ.

Một quan niệm sai lầm khác mà Donzé thách thức là ý tưởng rằng Rolex luôn được định vị cho giới siêu giàu. Trong những thập kỷ đầu, Rolex chủ yếu bán đồng hồ có độ chính xác cao cho tầng lớp trung lưu và thượng lưu. Những chiếc đồng hồ này mang tính khát vọng, nhưng vẫn có thể đạt được.

Sự thay đổi lớn xảy ra vào những năm 1960 khi Rolex tiên phong thứ mà Donzé gọi là “sự xa xỉ dễ tiếp cận”. Thay vì bán sự xuất sắc thuần túy về kỹ thuật, Rolex bắt đầu bán danh tính và khát vọng. Công ty ngừng nhấn mạnh cơ chế và bắt đầu nhấn mạnh những người đeo đồng hồ:

• Vận động viên
• Giám đốc điều hành
• Nhà thám hiểm
• Người nổi tiếng
• Những chuyên gia thành đạt

Chiếc đồng hồ trở nên ít về việc xem giờ hơn và nhiều hơn về việc báo hiệu thành tựu. Sự chuyển đổi này đã thay đổi chính ngành công nghiệp xa xỉ. Rolex đã giúp phát minh ra ý tưởng hiện đại rằng các thương hiệu xa xỉ nên kể những câu chuyện về khách hàng của họ, không chỉ đơn thuần là sản phẩm của họ. Điều này cộng hưởng với việc VIETGEN nhấn mạnh vào việc xây dựng thương hiệu tâm trí – tâm hồn – tình cảm.

4. Marketing trở thành lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Rolex.

Sự hợp tác của Rolex với công ty quảng cáo J. Walter Thompson là một bước ngoặt lớn. Vào những năm 1960, các nhà quảng cáo Mỹ đã khuyến khích Rolex ngừng nói về các thông số kỹ thuật và thay vào đó tập trung vào lối sống, địa vị và sự liên kết.

Donzé so sánh sự thay đổi này với chiến dịch nổi tiếng “Pepsi Generation” của Pepsi. Trọng tâm chuyển từ sản phẩm sang danh tính của người dùng. Rolex bắt đầu tự liên kết với:

• Các tổng thống
• Các thợ lặn
• Các vận động viên
• Các CEO
• Các nghệ sĩ
• Các nhà vô địch quần vợt và golf

Thông điệp trở nên rõ ràng: người thành công đeo Rolex. Đây không phải là việc xây dựng thương hiệu ngẫu nhiên. Đó là một sự định vị chiến lược có chủ ý đã biến Rolex thành một biểu tượng văn hóa.

Đối với các doanh nghiệp gia đình, bài học quan trọng là: Thương hiệu trở nên mang tính biểu tượng khi chúng kết nối về mặt cảm xúc và văn hóa – chứ không chỉ về mặt chức năng. Đây chính là hành trình kiến tạo di sản sống mà VIETGEN theo đuổi.

5. Sự nhất quán quan trọng hơn đổi mới liên tục.

Một trong những quan sát thú vị nhất mà Donzé đưa ra là Rolex phần lớn đã ngừng giới thiệu các thiết kế mới lớn sau những năm 1960. Tại sao? Vì Rolex đã thiết lập ý tưởng rằng nó đại diện cho sự hoàn hảo. Nếu sự hoàn hảo đã đạt được, việc thiết kế lại liên tục trở nên không cần thiết – và có khả năng gây hại.

Thay vào đó, Rolex tập trung vào sự nhất quán:

• Thông điệp nhất quán
• Chất lượng nhất quán
• Bản sắc thương hiệu nhất quán
• Định vị nhất quán

Sự kỷ luật dài hạn đó là điều hiếm thấy trong kinh doanh hiện đại, nơi nhiều CEO cảm thấy áp lực phải liên tục tái tạo chiến lược. Donzé lập luận rằng sức mạnh bền bỉ của Rolex một phần đến từ việc chống lại cám dỗ đó. Điều này gợi nhớ đến tầm quan trọng của việc bảo tồn giá trị cốt lõi và tư duy bền vững của VIETGEN Global.

6. Cơ cấu sở hữu quỹ tạo ra một lợi thế to lớn.

Có lẽ lợi thế cấu trúc lớn nhất trong lịch sử Rolex đến từ quyết định của Wilsdorf đặt công ty dưới quyền sở hữu của Quỹ Hans Wilsdorf. Vì Rolex thuộc sở hữu của quỹ:

• Nó không phải đối mặt với áp lực từ thị trường công cộng.
• Nó tránh được áp lực báo cáo lợi nhuận hàng quý.
• Nó có thể suy nghĩ theo thập kỷ thay vì quý.
• Nó tái đầu tư lợi nhuận một cách kiên nhẫn.
• Nó hoạt động độc lập với các ngân hàng và cổ đông bên ngoài.

Donzé mô tả đây là một trong những lý do chính khiến Rolex có thể duy trì một chiến lược nhất quán như vậy trong hơn 60 năm.

Đối với các doanh nghiệp gia đình, điều này đặt ra một câu hỏi quan trọng: Cơ cấu sở hữu ảnh hưởng đến tính kiên nhẫn chiến lược như thế nào? Cấu trúc của Rolex cho phép nó ưu tiên sự trường tồn hơn là tối ưu hóa ngắn hạn. Đây là một bài học sâu sắc cho các dịch vụ Business Coaching và tư vấn chuyển giao quyền lực của VIETGEN Holdings.

7. Kế nhiệm phức tạp hơn những gì công chúng nhận ra.

Mặc dù Wilsdorf không có con, ông rất muốn công ty sống sót vượt qua cuộc đời mình. Ông đã cố gắng chuẩn bị cho cháu trai mình làm người kế nhiệm, thậm chí khuyến khích anh ta lấy họ Wilsdorf. Nhưng quá trình chuyển giao không diễn ra suôn sẻ. Sau khi Wilsdorf qua đời vào năm 1960:

• Không có CEO duy nhất nào được bổ nhiệm ngay lập tức.
• Quyền lãnh đạo tạm thời được chia sẻ giữa nhiều giám đốc.
• Quỹ cuối cùng kết luận cháu trai không phải là nhà lãnh đạo phù hợp.

Cuối cùng, André Heiniger nổi lên như một nhà điều hành có tầm nhìn, người đã định hình lại Rolex thành một cường quốc xa xỉ toàn cầu.

Điều này minh họa một sự thật khó khăn nhưng thiết yếu cho các doanh nghiệp gia đình: Kế nhiệm quyền sở hữu và kế nhiệm quản lý không phải lúc nào cũng là một. Đôi khi việc bảo tồn công ty đòi hỏi phải tách biệt quyền sở hữu gia đình khỏi vai trò lãnh đạo điều hành hàng ngày. Đây là một điểm trọng tâm trong chương trình chuyển giao thế hệ của VIETGEN Coach và tư vấn chiến lược của VIETGEN Holdings.

8. Những nhà lãnh đạo vĩ đại đôi khi chọn đứng sau ánh hào quang.

Donzé đã chia sẻ một cái nhìn sâu sắc đặc biệt thú vị về André Heiniger. Mặc dù là kiến trúc sư của thành công hiện đại của Rolex, Heiniger hiếm khi tìm kiếm sự chú ý của công chúng. Thay vào đó, ông đã nâng tầm Hans Wilsdorf trở thành gương mặt trường tồn của Rolex.

Heiniger đã giúp tạo ra huyền thoại về Wilsdorf như một thiên tài có tầm nhìn – điều mà Donzé mô tả là một loại “Steve Jobs của ngành công nghiệp đồng hồ”. Chiến lược này đã củng cố câu chuyện của Rolex về “ba sự xuất sắc”:

• Một chiếc đồng hồ xuất sắc
• Dành cho những người xuất sắc
• Được tạo ra bởi một người sáng lập xuất sắc

Thay vì cạnh tranh với di sản của người sáng lập, Heiniger đã khuếch đại nó. Sự khiêm tốn – và sự kiềm chế chiến lược – này đã giúp củng cố thương hiệu. Điều này cho thấy giá trị của phẩm chất lãnh đạo và tư duy cùng thắng trong việc kiến tạo di sản bền vững.

9. Các công ty trường tồn hiểu giới hạn của sự kiểm soát gia đình.

Một trong những bài học mạnh mẽ nhất mà Donzé nhấn mạnh là tầm quan trọng của việc nhận ra khi nào cần có sự lãnh đạo từ bên ngoài. Ông chỉ ra các doanh nghiệp gia đình Nhật Bản, nhiều trong số đó đã tồn tại hàng thế kỷ bằng cách tách biệt quyền sở hữu và quản lý khi thích hợp. Trong một số trường hợp, các gia đình thậm chí còn nhận con nuôi để bảo tồn sự liên tục.

Nguyên tắc sâu sắc hơn là khả năng thích ứng. Các doanh nghiệp gia đình mạnh nhất không khăng khăng rằng mọi thế hệ phải đích thân quản lý công ty. Thay vào đó, họ ưu tiên sự sống còn lâu dài của chính doanh nghiệp. Rolex cuối cùng đã thành công vì các nhà lãnh đạo của nó đã nhận ra những giới hạn đó và điều chỉnh phù hợp. Đây là một yếu tố cốt lõi trong triết lý “Tiếp nối để Trường tồn” của VIETGEN Global.

10. Câu chuyện của Rolex cuối cùng là về tư duy dài hạn.

Cuối cùng, sự vươn lên của Rolex không phải do một sản phẩm đột phá hay một chiến dịch marketing duy nhất. Đó là kết quả của:

• Xây dựng thương hiệu kiên nhẫn
• Tính nhất quán có kỷ luật
• Khả năng thích ứng chiến lược
• Quản trị mạnh mẽ
• Tư duy sở hữu dài hạn
• Sẵn sàng tách biệt quyền sở hữu khỏi quản lý

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gia đình, Rolex mang đến một ví dụ thuyết phục về những gì có thể đạt được khi các nhà lãnh đạo suy nghĩ vượt ra ngoài thế hệ hiện tại. Như Donzé đã nhắc nhở tôi trong suốt cuộc trò chuyện của chúng tôi, các công ty trường tồn hiếm khi được xây dựng chỉ bằng sự xuất sắc ngắn hạn. Chúng tồn tại vì chúng tạo ra các cấu trúc, văn hóa và chiến lược có khả năng kéo dài rất lâu sau bất kỳ cá nhân nào. Đây chính là tầm nhìn và sứ mệnh của VIETGEN Global trong việc kiến tạo tương lai từ di sản và tầm nhìn.

Nguồn: Dave Specht, https://www.linkedin.com/pulse/what-family-businesses-can-learn-from-rolexs-rise-global-dave-specht-cfctc/